CEO – Family Business Network
Consultor – Familiy Firm Institute / Instituto Nexia
POR: Elisa Ledesma
Desde su rol en FBN Ecuador, ha acompañado a múltiples familias empresarias en sus procesos de transformación. ¿Cuál diría que es la mayor fortaleza —y el mayor riesgo— de ser una empresa familiar multigeneracional en el Ecuador actual?
La mayor fortaleza de una empresa familiar en Ecuador es su profunda raíz identitaria. Muchas de estas empresas no solo generan empleo y valor económico, sino que también están ancladas en valores que trascienden generaciones dentro de una comunidad, una industria, un sector o una región. Esto se traduce en empresas que, por su propia naturaleza, guardan un fuerte sentido de propósito y compromiso con su país. Cuando una familia comparte un proyecto común que se transmite con orgullo, se convierte en un activo intangible de gran valor para la sociedad.
El mayor riesgo, sin embargo, es la falta de preparación para la transición generacional. En nuestro contexto, donde las instituciones son aún frágiles —no solo a nivel público, sino también a nivel privado— muchas empresas familiares enfrentan el dilema de no haber institucionalizado sus procesos ni definido reglas claras de sucesión o de gobierno. Sin una hoja de ruta clara, las emociones, los egos o los conflictos latentes —que muchas veces se heredan de una generación a otra— pueden afectar no solamente, y principalmente, la armonía familiar, sino también, y de forma grave, la continuidad empresarial, llevándose consigo años de esfuerzo y de generación de valor compartido para la sociedad.
Gobernanza y afectos: ¿cómo lograr que la estructura de gobierno familiar no apague la dinámica afectiva, pero que tampoco las emociones comprometan la toma de decisiones estratégicas?
En las empresas familiares, la institucionalización no debe convertirse en un fin en sí mismo, ni mucho menos en un mecanismo para sofocar la esencia que dio origen al proyecto. Las estructuras, los procesos y los documentos de gobernanza son importantes, pero no deben socavar el alma del negocio: ese conjunto de valores, vínculos y convicciones familiares que los llevó al éxito en primer lugar.
Cuando el gobierno se construye desde el miedo —al conflicto, al cambio o a la pérdida de control— se corre el riesgo de crear sistemas defensivos, rígidos y desconectados. Pero cuando se construye desde los valores intangibles y la identidad compartida, las estructuras dejan de ser un corsé y se transforman en un soporte vivo para el propósito común.
El componente familiar no es un estorbo que deba controlarse, sino el corazón que da sentido y continuidad. La clave está en diseñar estructuras que acompañen el alma del negocio, no que la reemplacen. Solo así se puede sostener una visión de largo plazo que sea tanto profesional como profundamente humana.
Usted trabaja facilitando el diálogo entre generaciones. ¿Qué diferencias ha identificado entre las aspiraciones de las generaciones fundadoras y las nuevas generaciones? ¿Cómo se logra un equilibrio que fortalezca el legado sin frenar la innovación?
Las generaciones fundadoras suelen tener una visión centrada en el sacrificio, la estabilidad y la consolidación patrimonial. Las nuevas generaciones, en cambio, buscan autenticidad, impacto social y propósito personal, con una mayor apertura al cambio y la innovación.
El desafío no está en elegir entre tradición o transformación, sino en diseñar puentes que permitan que ambas visiones dialoguen. El intraemprendimiento es una poderosa herramienta para continuar el espíritu emprendedor familiar en nuevas formas, permitiendo que las nuevas generaciones propongan y lideren iniciativas sin romper con lo esencial.
Pero para que esto funcione, es clave encontrar un equilibrio entre estructura y agilidad. Las estructuras no deben asfixiar la innovación, sino habilitarla desde el propósito compartido. Fondos de innovación, comités de nuevos negocios o espacios de co-creación pueden canalizar esta energía de forma responsable.
La innovación no es una amenaza cuando está al servicio de los valores que dieron origen a la empresa. Bien gestionada, es el motor que mantiene vivo el legado generación tras generación. Las nuevas generaciones deben honrar las tradiciones y lo que los llevo al éxito del hoy y las generaciones anteriores abrazar el cambio e integrarlo a nuevas realidades que promuevan los siguientes ciclos de crecimiento del grupo familiar.
¿Qué tendencias globales están marcando el futuro de las empresas familiares, y cómo pueden las empresas ecuatorianas anticiparse para mantenerse competitivas y relevantes en el largo plazo?
Hay varias tendencias clave que están marcando el rumbo de las empresas familiares a nivel global: la profesionalización de los órganos de gobierno, el enfoque en sostenibilidad, la apertura a líderes no familiares, y una planificación patrimonial familiar. También crece la preocupación por la educación integral de la siguiente generación, no solo en lo académico, sino en la transmisión de valores, identidad y sentido de responsabilidad.
Sin embargo, estas tendencias deben ser abordadas con pragmatismo y sensibilidad. No hay recetas estándar que sirvan para todas las familias empresarias. Cada familia tiene su historia, su cultura, su nivel de madurez organizacional y emocional. Lo importante es conocer las buenas prácticas, pero adaptarlas con criterio a la dimensión familiar y empresarial de cada caso.
Las empresas familiares ecuatorianas necesitan pensar más allá del negocio: construir una visión compartida de futuro entre generaciones, incorporar prácticas de gobernanza con talento externo cuando sea necesario, y preparar con tiempo procesos de sucesión que respeten tanto los vínculos como los objetivos estratégicos.
Anticiparse no significa copiar modelos, sino entender las señales del entorno, integrar aprendizajes globales y transformarlos en soluciones reales para el propio sistema familiar. Quien logra alinear propósito, sostenibilidad y competitividad, con realismo y coherencia, tendrá un lugar privilegiado en el tejido empresarial del mañana.
En su experiencia, ¿qué errores comunes cometen las empresas familiares cuando se enfrentan a la transición generacional? ¿Y qué buenas prácticas ha visto que marcan la diferencia?
Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es asumir que la sucesión ocurrirá de forma natural, sin procesos definidos ni conversaciones difíciles. Muchas veces, los fundadores se resisten a soltar el control, aferrados a una identidad construida en torno al trabajo, mientras que los posibles sucesores no se sienten ni escuchados ni preparados para asumir el relevo. A esto se suma la confusión de roles: no diferenciar entre ser padre, jefe o socio puede generar tensiones emocionales que afectan tanto la toma de decisiones como la armonía familiar.
En este contexto, muchas familias depositan demasiadas expectativas en el protocolo familiar, creyendo que, por sí solo, resolverá los conflictos o garantizará la continuidad. Pero el protocolo no es una panacea. Si no hay un trabajo consciente en la calidad de las conversaciones —especialmente alrededor de los temas más difíciles: poder, dinero, sucesión, reconocimiento— no hay documento ni estructura que resista más allá de la primera crisis.
Las familias que mejor transitan estos desafíos suelen aplicar tres buenas prácticas fundamentales:
- Anticiparse: planificar con tiempo, involucrando a todas las voces relevantes del sistema familiar y empresarial, especialmente aquellas que suelen quedar fuera del centro de la conversación.
- Formar a la siguiente generación, no solo en habilidades técnicas, sino también en liderazgo personal, inteligencia emocional y comprensión sistémica del negocio y la familia.
- Crear espacios formales de diálogo, adecuados a la complejidad del negocio: consejos de familia, comités ejecutivos, directorios y, en muchos casos, contar con acompañamiento externo neutral que facilite conversaciones estratégicas, reduzca tensiones y ayude a salvaguardar los vínculos afectivos.
Cuando una familia se toma en serio su gobernanza, no solo protege la continuidad del negocio: cultiva una narrativa de pertenencia, orgullo y propósito que puede sostenerse a lo largo de generaciones.