Por: Carlos Buitrago, Managing Partner en la oficina de McKinsey en Quito
La revolución de la inteligencia artificial generativa (GenAI) avanza con una velocidad vertiginosa. Para sorpresa de nadie, altera y, en algunos casos, revoluciona el tejido de nuestras organizaciones. En muchas empresas de América Latina existe una brecha evidente entre el potencial transformador de estas tecnologías y su adopción efectiva. El entusiasmo individual es alto: nueve de cada diez empleados ya utilizan GenAI en su trabajo, pero solamente un 13% considera que su empresa es una “early adopter” o “adoptante temprana”.
Esta disparidad refleja el primer obstáculo profundamente organizacional: las ideas más disruptivas surgen de los equipos de primera línea que suelen adoptar la tecnología mucho antes que sus propios gerentes, y no de la sala de juntas, entre reportes, decisiones y división de tareas.
Dicho esto, ¿cómo pueden los líderes empresariales latinoamericanos catalizar esta energía y convertirla en una ventaja competitiva duradera?
Entre carpinteros y la jardinería
Superar las barreras organizacionales requiere un cambio profundo de mentalidad y prácticas. Podemos dimensionar a las empresas exitosas de la siguiente manera: no planifican la transformación tecnológica desde un escritorio, como carpinteros que tallan cada pieza según un diseño rígido. En realidad, actúan como jardineros. Observan dónde están brotando las ideas y las nutren. Este enfoque implica identificar a los equipos que ya están usando IA para resolver problemas cotidianos, como automatizar tareas o mejorar el servicio al cliente, y brindarles apoyo para escalar lo que ya funciona. Es necesario obligar a los líderes a abandonar la obsesión por el control absoluto y a reconocer que la innovación más poderosa suele surgir desde abajo.
Hay un segundo muro que se debe derribar, la resistencia del middle management. Me refiero a esa capa compuesta por gerentes y profesionales senior, que suele ser la más reticente al cambio. ¿Por qué? Ya dominan sus métodos actuales, están saturados de responsabilidades… y aprender nuevas herramientas implica un costo emocional y cognitivo. Pero no basta con exigir adopción, debemos incentivar el aprendizaje. Las organizaciones exitosas premian el uso de la IA, la voluntad de aprender, compartir hallazgos y ayudar a otros a progresar. El reconocimiento social, es decir, cuando un líder respetado confiesa públicamente que aún está aprendiendo, tiene un efecto multiplicador mucho más potente que los bonos monetarios.
El aprendizaje continuo es el motor de transformación
En este sentido, los rituales de innovación adquieren un nuevo valor y pueden llevarse a cabo en espacios para que los equipos exploren, prueben y propongan, incluso sin una hoja de ruta definida. Estas sesiones, realizadas en un entorno de confianza y experimental, han demostrado generar descubrimientos inesperados que terminan por redefinir prioridades estratégicas.
Ahora bien, aprender no significa improvisar. Las organizaciones que aprenden rápido no solamente experimentan más que las demás, lo hacen mejor. Adoptan principios rigurosos del mundo científico, como las pruebas A/B, para validar hipótesis concretas. Un ejemplo como guía sería “Creemos que automatizar los reportes mensuales con IA reducirá el tiempo en un 50% sin comprometer la precisión”. Las pruebas se diseñan para entender qué funciona, qué no y por qué. Incluso los fracasos documentados adecuadamente se convierten en conocimiento acumulado que evita errores repetidos. Concentrarse únicamente en el éxito inmediato es un error.
Este enfoque también requiere escalas pequeñas y velocidad. No es necesario implementar una solución en toda la organización para validar su eficacia. Equipos de cinco a diez personas, trabajando durante dos a cuatro semanas, pueden ofrecer insights significativos. Preguntar “¿Qué aprendimos que nos sorprendió?” en lugar de “¿Cómo va el proyecto?” cambia completamente la narrativa de adopción tecnológica.
Sin embargo, en el afán por incentivar la innovación, muchas empresas caen en la trampa de aplaudir todo por igual. Eso diluye el valor del reconocimiento. Cuando todo es disruptivo, nada lo es. Las organizaciones más avanzadas distinguen claramente entre experimentos prometedores y verdaderas innovaciones transformadoras. La honestidad en los reportes, incluso al reconocer fallos, debe celebrarse tanto como los logros. Así se construye una cultura de excelencia basada en evidencias, no en aspiraciones.
La clave es la rapidez de aprendizaje y no la improvisación
“El futuro ya llegó, sólo que no está distribuido de manera uniforme”. Son palabras del escritor William Gibson, especializado en ficción cibernética. En América Latina, ese futuro se asoma todos los días en los escritorios del talento de primera línea que ya usan GenAI para trabajar mejor. El desafío de los líderes reside entonces en liberar y canalizar la energía creativa e innovadora, y no controlarla. Al adoptar una mentalidad de jardineros, es decir, al fomentar el aprendizaje genuino y al distinguir claramente entre lo bueno y lo verdaderamente transformador, las organizaciones pueden acelerar su evolución sin perder su esencia.
Cada experimento exitoso suma confianza. Cada fallo documentado evita retrocesos. Cada gerente que se atreve a decir “estoy aprendiendo” abre camino a una cultura donde la innovación se cultiva. En nuestra región, donde el potencial humano es inmenso y la creatividad abunda, tenemos una oportunidad única para liderar este proceso, pero, para lograrlo, debemos dejar de construir soluciones del pasado para problemas del mañana.