Por: Dirección de Estudios CIG
Xavier Andrade / Iván Pisco / Leonard Quinde
Las empresas familiares han sido históricamente un componente fundamental del tejido empresarial en Ecuador. Según estudios realizados por la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES), más del 91% de las empresas ecuatorianas son familiares. Este dato, aunque impresionante por sí solo, no puede interpretarse de forma homogénea, ya que la mayoría se concentra en los segmentos de micro, pequeñas y medianas empresas, principalmente en sectores como comercio, manufactura y construcción, con una alta concentración geográfica en Guayas y Pichincha.
A pesar de estas diferencias, a nivel de Ecuador las empresas familiares en general tienen como rasgo en común su modelo de gestión y/o gobernanza: estructura centralizada, liderazgo altamente personalista (generalmente ejercido por fundadores o fundadoras), y un fuerte componente cultural basado en la confianza, la tradición y la cohesión familiar.
Estas características han influenciado el tipo de protagonismo que ejercen: uno que se refleja tanto en el empleo que generan y el valor agregado que aportan, como en la forma en que son percibidas por los actores que marcan la pauta del entorno empresarial. En la actualidad, lo más relevante no es únicamente su presencia, sino la proyección que se construye en torno a ellas y el rol que se les atribuye en el futuro del desarrollo económico del país.
La mirada de la política pública: entre la valorización y la preocupación
La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros en su calidad de entidad de control a nivel societario, reconoce de manera expresa el rol predominante de estas empresas. Al mismo tiempo, advierte la ausencia de mecanismos formales de gobernanza en muchas de ellas, así como el desafío que representa establecer una normativa específica para este tipo de empresas, considerando su peso dentro del universo empresarial.
Pese a lo anterior, diversas instituciones han mostrado un interés creciente en promover la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo. Entre ellas destacan la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que han impulsado programas de formación dirigidos a directivos de empresas familiares, orientados a la implementación de códigos de gobierno que fomenten estructuras administrativas más profesionalizadas.
Desde la academia, la última década ha sido clave para documentar, investigar y comprender las particularidades del modelo empresarial familiar. La Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES), por ejemplo, ha liderado levantamientos de información primaria en más de 600 empresas familiares. Entre los hallazgos destaca que el 54,6 % no cuenta con un protocolo familiar por escrito porque no lo considera necesario, el 12,9 % sí lo tiene, mientras que el 12,6 % no dispone de uno por desconocimiento.
Otros centros como la Universidad Andina Simón Bolívar y la Universidad Politécnica Salesiana han identificado tensiones comunes: conflictos intergeneracionales, resistencia al cambio, concentración de poder en el fundador, y poca apertura a la incorporación de profesionales externos. La Universidad Central, a su vez, resalta el papel que juegan los valores familiares y la cultura interna como activos diferenciales, aunque también como elementos que pueden dificultar procesos de profesionalización.
Las conclusiones que se obtienen de estudios recientes apuntan a una realidad ambivalente: mientras muchas empresas familiares entienden la necesidad de ordenarse, formalizarse en términos de gobernanza y planificar su sucesión, también temen perder la esencia que los caracteriza, destacando elementos como el control, la agilidad y la cercanía con los trabajadores como aspectos muy valorados internamente.
Entre los principales temores destaca también la pérdida de cohesión o de autoridad moral frente a terceros. Esto explica por qué, en muchos casos, aun cuando existe un directorio formal, las decisiones siguen siendo tomadas de manera informal, casi siempre por el fundador o fundadora.
Un vistazo a lo que viene: ¿hacia dónde van las empresas familiares en Ecuador?
En términos de proyección, hay tres líneas que se perfilan con claridad:
- Crecimiento condicionado a la profesionalización: Solo aquellas empresas que logren incorporar estructuras formales de gobierno y gestión podrán escalar su modelo y competir en entornos más complejos, incluyendo el comercio exterior.
- Mayor interés en la institucionalización de procesos: Aunque aún hay rezagos y cierta orientación tradicionalista, sí se evidencia un mayor interés en contar con manuales de funciones, consejos de familia, protocolos de sucesión y separación clara entre propiedad y gestión.
- Colaboración público-privada como catalizador: Los programas impulsados por entidades como las Bolsas de Valores, organismos multilaterales (destacando el BID), universidades y gremios están jugando un rol importante para generar condiciones habilitantes. La clave estará en que estas iniciativas no se limiten a grandes empresas, sino que puedan llegar también al núcleo de las MIPYMES familiares.
Conclusiones
Las empresas familiares en el contexto ecuatoriano no representan un fenómeno marginal ni emergente; constituyen el núcleo del tejido empresarial del país. Sin embargo, ocupar una posición central no garantiza su sostenibilidad. La tensión entre preservar la esencia familiar y adaptarse a las crecientes exigencias del entorno es real, y demanda no solo capacidades técnicas, sino también decisiones estratégicas desde el interior de cada organización.
El camino hacia una gobernanza más sólida está trazado, pero recorrerlo implica reconocer que el legado no se defiende desde la inmovilidad, sino desde la evolución consciente.