Por: Heinz Moeller Gómez
Presidente de FAMBRIDGE
Las estadísticas muestran con crudeza que los porcentajes de mortalidad de las empresas familiares (EF) crecen de manera geométrica con el paso del tiempo. La principal causa suele ser la ausencia de un plan de sucesión de liderazgo o, en su defecto, la existencia de planes mal diseñados o nunca aplicados. A esto se suma el progresivo aumento en el número de accionistas: no es lo mismo manejar una empresa entre tres hermanos que entre veinticuatro primos.
A pesar de ello, las empresas familiares poseen un activo intangible único: el familyness, ese factor alfa que les da cohesión, compromiso y visión compartida. Sin embargo, junto con esas ventajas aparecen dinámicas complejas que deben atenderse con la misma diligencia con la que se administra el negocio. Si no se gestionan, estas tensiones pueden afectar a la empresa, que suele ser fuente de empleo, prosperidad e identidad para toda la familia.
Más allá de la estrategia empresarial
Los empresarios aplican rigurosidad en la planificación estratégica de sus negocios. Pero con frecuencia olvidan que también deben dedicar tiempo a la planificación de la familia empresaria. Este ejercicio no se limita a diseñar un plan corporativo, sino que busca identificar y poner en valor aquellos factores que cohesionan a la familia y la motivan a trabajar con pasión por un propósito común.
En este proceso afloran los valores compartidos, la visión de largo plazo y las reglas que aseguran la continuidad. De no hacerlo, la familia corre el riesgo de enfrentar disputas internas, pérdida de compromiso y, finalmente, el sucesivo deterioro de su desempeño empresarial.
El gran obstáculo: la sucesión
Uno de los principales desafíos de toda empresa familiar es la falta de programas de sucesión o continuidad en el liderazgo que sean realistas y atiendan la multiplicidad de aspectos relacionados con esa temática en particular. Cuando el fundador no aborda este tema, suele sentir que su ciclo productivo termina con su salida. Nada más lejos de la realidad. Existen tres mitos muy comunes:
- “En ausencia del fundador las cosas se resolverán solas”. La experiencia muestra lo contrario: la improvisación abre la puerta a conflictos familiares y a la pérdida de valor en el negocio.
- “La entrega del bastón es un acto único”. La sucesión no es un momento puntual, sino un proceso de años que combina preparación, acompañamiento y delegación progresiva.
- “Dejar el cargo de CEO significa retirarse”. El fundador puede reinventar su rol como presidente del directorio, consejero estratégico o guardián de los valores familiares. Y siempre habrá un rol que sin duda ganará relevancia en su vida: el de esposo, padre y abuelo.
La mirada de los stakeholders
Cada vez es más claro que las empresas familiares no pertenecen únicamente a sus accionistas. Son relevantes para empleados, proveedores, clientes, comunidades, gobiernos e incluso para el entorno social y ambiental. Representan un verdadero tejido empresarial que articula clústeres y redes de colaboración entre sectores aparentemente no relacionados.
Por ello, los grupos de interés —en especial los proveedores de financiamiento— exigen a los líderes familiares que la sucesión se planifique con anticipación. Mientras los inversionistas internacionales lo hacen desde hace años, los bancos y financiadores locales también están recomendando la institucionalización como condición para sostener la rentabilidad y la confianza, y, dentro de ese concepto, el de planificación de la continuidad en el liderazgo y la creación y operación de directorios.
Una empresa familiar bien preparada se parece a un hijo educado con amor y disciplina: llega el momento en que los padres deben dejarlo volar con sus propias alas. La institucionalización no significa renunciar al legado del fundador, sino garantizar que ese legado perdure, libre de dependencias que limitan la capacidad de las nuevas generaciones de agregar valor, en el nuevo entorno de cambio como regla general.
Una decisión inaplazable
En conclusión, nadie puede darse el lujo de postergar la planificación de la sucesión en la empresa. Tratar este asunto con responsabilidad no solo fortalece la continuidad del negocio, sino que también brinda certeza a todos los stakeholders y tranquilidad a la familia. La pregunta ya no es si debe hacerse, sino cuándo y cómo iniciar el proceso. La respuesta de un empresario prudente es que lo importante prevalece sobre lo urgente. Nada hay más urgente para la familia que asegurar que su legado socio-emocional y empresarial perdure y crezca en el tiempo para beneficio de sus accionistas y el país en general.