Por: Dr. Marcelo Andrade Cordero
Doctor en jurisprudencia de la UCSG
– MBA en la ESPOL/ Téc de Monterrey
– Consultor certificado de empresas familiares de la Universidad Camilo José de Cela
Las empresas familiares son el corazón y motor de nuestra economía. Los datos no mienten pues bajo control de la Superintendencia de Compañías Valores y Seguros , al 2019, el 91% de las empresas activas son familiares y generan un impresionante 93% del total del empleo privado, son sin duda, el pilar sobre el que se sustenta el bienestar de miles de familias y el dinamismo productivo del país.
Sin embargo, detrás de esta abrumadora mayoría se esconde una paradoja crítica: su fragilidad generacional. Al estudiar y asesorar a estas organizaciones, y analizar sus datos que nos ofrecen una radiografía clara de su estado actual, sus fortalezas y, más importante aún, sus vulnerabilidades. Este análisis no es un ejercicio académico, sino un llamado a la acción para proteger un legado que es vital para todos.
Una Radiografía de Nuestras Empresas: Jóvenes y Dependientes del Fundador
La gran mayoría de nuestras empresas familiares son relativamente jóvenes. Un contundente 61.8% fue fundada entre los años 2000 y 2019, mientras que un 29.2% nació en el período de 1980 a 1999. Esto nos indica que el gran boom empresarial es un fenómeno del siglo XXI.
Esta juventud se refleja directamente en su liderazgo. Los datos de propiedad y dirección son reveladores: aproximadamente el 73% de las empresas siguen siendo administradas por su primera generación, y un 64% están bajo su propiedad. Esto habla del empuje, la visión y el sacrificio de los fundadores que hoy lideran sus negocios. Pero también nos alerta sobre el mayor desafío que cualquier empresa familiar enfrenta: la transición. El éxito del fundador puede crear una ilusión de permanencia que enmascara el riesgo más inminente.
La Bomba de Tiempo: La Sucesión No Planificada
Aquí yace la mayor amenaza. A pesar de que la mayoría de las empresas están en manos de sus fundadores, un alarmante 85% de ellas no cuenta con un plan de sucesión formal. Solo un 9.4% afirma tenerlo.
Este dato es el epicentro de la mortalidad empresarial. La ausencia de un plan claro para la transición del liderazgo y la propiedad es la principal causa de conflictos familiares, de la destrucción de valor y, finalmente, del fracaso del negocio. La pregunta que todo fundador debe hacerse no es si dejará la empresa, sino cómo y cuándo lo hará para asegurar su continuidad. Esperar a que la necesidad sea inminente es, casi siempre, esperar demasiado.
Gobernanza y Reglas del Juego: El Talón de Aquiles
Para que una empresa familiar sobreviva, debe aprender a gestionar la compleja interacción entre tres ámbitos: la familia, la propiedad y la empresa. Esto se logra a través de una gobernanza sólida, pero los datos muestran una brecha significativa.
Si bien la “Junta de Accionistas” existe por mandato legal, otras estructuras de gobierno cruciales son mucho menos comunes. Solo el 55.9% tiene un Directorio formal y apenas un 22.2% cuenta con un Consejo Familiar, el órgano diseñado para gobernar las relaciones de la familia con la empresa.
Esta falta de formalidad se extiende a las “reglas del juego”. Si bien se establecen normas para temas concretos como la “retribución económica de familiares” (88%), se descuidan áreas críticas que son fuente de conflictos:
- Gestión de conflictos entre familiares: Apenas el 45.8% tiene normas para ello.
- Existencia de pactos testamentales o parasociales por escrito: Solo el 39.8%.
La herramienta por excelencia para plasmar estas reglas es el Protocolo Familiar. Sin embargo, la indiferencia hacia él es preocupante:
- Un 54.6% no lo tiene porque “no lo considera necesario”.
- Un 12.6% admite que “no sabe qué es”.
El Protocolo Familiar no es un lujo, es la constitución de la familia empresaria. Es el documento que previene crisis al establecer con claridad las reglas sobre la incorporación de familiares al trabajo, la sucesión, la valoración de acciones, la resolución de disputas y la transmisión de la propiedad.
El Espejismo de la Valoración
¿Cuánto vale realmente la empresa? Esta pregunta es crucial en cualquier proceso de sucesión o venta de acciones. La metodología utilizada por la mayoría es, como mínimo, preocupante. Un 59.5% de las empresas se valora en función de su valor contable. Este método, si bien es sencillo, ignora activos intangibles de inmenso valor como la marca, la clientela, el posicionamiento en el mercado y el potencial de crecimiento futuro. Depender del valor en libros es una receta para el conflicto, ya que casi nunca refleja el verdadero valor del negocio, generando disputas entre quienes se quedan y quienes se van.
El Camino Hacia la Trascendencia: Recomendaciones para la Acción
El panorama descrito no busca ser pesimista, sino realista. Reconocer estas debilidades es el primer paso para construir un futuro duradero. El legado del fundador no se mide solo por la empresa que construyó, sino por su capacidad para trascenderlo.
Para los líderes de las empresas familiares ecuatorianas , la ruta es clara:
- Iniciar la Conversación sobre la Sucesión. AHORA. No es un signo de debilidad, sino de responsabilidad estratégica. Involucre a la siguiente generación y comience a planificar el relevo de manera gradual y estructurada.
- Profesionalizar la Gobernanza. Establezca un Directorio funcional, idealmente con miembros externos que aporten una visión objetiva.
3.- Crear un Consejo Familiar para separar los asuntos familiares de los empresariales y gestionar las expectativas.
4.- Elaborar un Protocolo Familiar. No subestime su poder. Invierta tiempo y recursos en crear su “constitución familiar”. Este documento será la guía que protegerá a la familia y a la empresa en los momentos difíciles.
5.- Valorar la Empresa de Forma Profesional. Contrate a un experto independiente para que determine el valor real de su negocio utilizando metodologías aceptadas como el flujo de caja descontado. Una valoración justa es la base de una transición equitativa.
Proteger nuestras empresas familiares es proteger nuestro tejido empresarial . El reto es pasar de ser empresas de un fundador a ser legados de una familia. La tarea requiere coraje, humildad y, sobre todo, una visión que vaya más allá de nuestra propia vida.
Es el momento de actuar cada quien realizando los deberes desde las respectivas trincheras, los empresarios tomando la decisión de acoger las enseñanzas y experiencias aprendidas, la academia y los gremios “evangelizando” conceptualmente; los consultores y profesionales de la temática – entre ellos mediadores de conflictos de empresas familiares- formándose para desarrollar adecuadamente a las familias empresarias, los líderes de opinión guiando a sus seguidores y todos en conjunto creando una vocería que haga contrapeso a equivocadas decisiones gubernamentales como fue la experiencia terrible de la denominada ley de impuesto a la herencia.
Como reflexión final ruego me permitan compartir lo expresado por un estimado y formado empresario que participaba la enseñanza del Profesor Pedro Vásquez de la Universidad Austral de Buenos Aires cuando decía que dirigir , administrar y gestionar una empresa familiar es un arte y una ciencia, tiene toda la razón, porque de no hacerlo bien, puede tener consecuencias terribles tanto empresariales pero más que nada familiares y habría que repetir con León Tolstoi en el inicio de su grandioso libro ANA KARENINA: “Todas las familias felices se parecen unas a otras; pero cada familia infeliz tiene un motivo especial para sentirse desgraciada”.