Por: Denise Franco Mera
Presidenta Fundación Global Smile Ecuador
En nuestro país, durante décadas, la responsabilidad social empresarial ha sido entendida principalmente como un mecanismo de apoyo externo, asociado a contribuciones económicas dirigidas a iniciativas específicas. Sin embargo, el contexto actual exige una revisión de ese enfoque. La responsabilidad social debe analizarse como un compromiso, no de corto plazo, sino orientado a generar impacto en el mediano y largo plazo. Hoy, el impacto social no puede limitarse a la transferencia de recursos, sino que debe comprenderse como la capacidad de las organizaciones de generar valor desde su propia naturaleza, conocimiento y estructura operativa.
La evolución del entorno empresarial, las expectativas sociales y los marcos regulatorios han impulsado modelos más integrales de sostenibilidad. Ecuador ha acompañado esta transformación con hitos normativos relevantes. La Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación de 2020, incorporó a las Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo (BIC), integrando objetivos sociales y ambientales al propósito económico.
Este avance marcó un punto de inflexión: el valor generado no se limita a los accionistas, sino que incorpora a la comunidad y al entorno. Más recientemente, la Ley Orgánica para la Acción Voluntaria de 2024 profundizó esta evolución al reconocer el voluntariado corporativo y la transferencia de capacidades técnicas, servicios profesionales y tiempo especializado.
Este cambio normativo refleja una realidad que ya venía gestándose: las empresas contribuyen también mediante su capital humano y conocimiento. La responsabilidad social contemporánea se construye sobre alianzas estratégicas y sostenidas en el tiempo. La sostenibilidad de las organizaciones sociales depende de esa integración multisectorial.
Desde mi experiencia en el voluntariado y en el liderazgo de una organización como Global Smile Ecuador, he comprobado esta premisa. Global Smile trabaja en la atención integral de niños y jóvenes con labio y paladar fisurado, un abordaje que va mucho más allá de la cirugía inicial. Incluye acompañamiento odontológico, psicológico, terapéutico y social, articulado con redes médicas, GADs, universidades, empresas y voluntariado.
La sostenibilidad de este modelo se sostiene en alianzas de largo plazo que permiten ver trayectorias completas de vida: desde el niño que recibe su primera intervención quirúrgica hasta el adulto que culmina estudios universitarios o de posgrado, se incorpora al mercado laboral, aporta económicamente y construye su propia familia. Este es el verdadero alcance del impacto integral.
En lo personal, considero que sin salud no hay educación, aunque aún existen brechas importantes por cerrar. A pesar de los contextos complejos, la acción coordinada demuestra que es posible generar cambios reales y sostenidos.
El desafío actual no es si las empresas deben involucrarse, sino cómo hacerlo de forma estructurada y sostenible. Global Smile reafirma que la responsabilidad social del presente no se mide por lo que se entrega, sino por lo que se construye conjuntamente. La cooperación sostenida transforma realidades verificables en el tiempo.
La tarde y los agentes
La tendencia que más veces escuché ese primer día —en el Stage principal, en los pasillos, en una conversación de diez minutos con un product manager de Medellín— fue una sola palabra: agentes.
Hasta hace poco, muchos hablábamos de copilotos: asistentes que ayudan a redactar, resumir o analizar información. Pero la conversación está avanzando hacia algo cualitativamente diferente. Los agentes de IA no solo ayudan a pensar; empiezan a ayudar a hacer. Pueden ejecutar tareas, conectarse con sistemas, aprender de datos y actuar dentro de flujos de trabajo concretos. No en abstracto. No como concepto de laboratorio. Sino en producción, funcionando hoy.
Equipos comerciales que reciben insights automáticos antes de llamar a un cliente. Sistemas que analizan correos, conversaciones de WhatsApp, grabaciones de llamadas —toda la interacción entre la empresa y sus clientes— para alimentar estrategias con una precisión que hace tres años parecía imposible. Estuve en una sesión donde explicaban cómo un agente identifica en qué momento del ciclo de compra está un usuario y redirige la conversación hacia el cierre. Sin intervención humana.
Me quedé callado un momento. No de asombro ingenuo, sino de ese tipo de silencio cuando algo encaja en un lugar que tenías pendiente de resolver.
Porque el punto clave no es la tecnología en sí. Es lo que permite: que lo que antes estaba disperso en hojas de cálculo, grabaciones, correos y memoria individual empiece a convertirse en información accionable. La IA no genera valor por existir. Genera valor cuando mejora una decisión, acelera una tarea o revela algo que el equipo no estaba viendo.
La advertencia que más importa
El segundo día llegué diferente. Menos turista, más observador.
Y lo que observé fue incómodo, en el buen sentido. Varias presentaciones volvieron sobre el mismo problema: la tasa de fracaso en implementaciones de IA es alta. Más alta de lo que cualquier folleto de vendedor admite. Y la causa, en la mayoría de los casos, no era tecnológica. Era estructural. Falta de arquitectura de datos. Ausencia de gobernanza. Procesos sin documentar que nadie quiso tocar antes de instalar un modelo encima.
La IA, dijeron más de una vez, no arregla el desorden. Lo amplifica. Una solución brillante sobre una estructura débil puede verse atractiva en una demostración, pero se cae cuando toca operar en la realidad.
Ese punto debería preocuparnos. En nuestras empresas solemos hablar de transformación e innovación, pero muchas veces sin responder primero preguntas básicas: ¿dónde están nuestros datos? ¿quién los administra? ¿qué calidad tienen? ¿qué procesos están documentados? La tentación es empezar por la herramienta en lugar de por la base. Compramos el martillo antes de saber exactamente qué clavo vamos a clavar.
Colombia, como mercado, está pasos adelante. No solo en adopción tecnológica, sino en algo más difícil de medir: la actitud. El perfil de los asistentes era diferente. La velocidad con la que las iniciativas pasan de la idea a la implementación es diferente. Los workshops eran aterrizados, con casos reales, con números. Me pregunté, en voz baja, cuántas veces hemos visto en Ecuador ese mismo entusiasmo seguido de la misma parálisis. La respuesta honesta es que demasiadas.
La brecha que más importa
Hubo un momento —no en ninguna charla formal, sino en una conversación de pasillo— donde alguien dijo algo que no pude quitarme de la cabeza en el vuelo de regreso:
“El problema no es la herramienta. El problema es que la gente todavía le tiene miedo a cambiar cómo piensa.”
Eso es la brecha cultural. No es que no tengamos acceso a las mismas herramientas que usan en Bogotá. Es que integrar la IA en el día a día de una organización requiere cambiar la forma de tomar decisiones, de confiar en los datos, de redefinir roles. Implica que los equipos pierdan el miedo inicial y entiendan que la IA no es una amenaza abstracta, sino una herramienta que exige dirección humana, contexto y responsabilidad. Y eso no lo instala ningún proveedor.
Lo que vi en el AI Summit fue una comunidad empresarial que ya cruzó ese umbral. O al menos está atravesándolo activamente, con los pies mojados y sin parar. Ejecutivos de empresas grandes admitiendo errores de implementación frente a cientos de personas. Startups mostrando soluciones que nadie había encargado, porque nadie había imaginado todavía el problema que resolvían. Esa disposición a aprender en voz alta es lo que diferencia a un ecosistema que avanza de uno que observa.
De regreso con una tesis
Me traje de Bogotá una convicción que ya tenía, pero que ahora tiene más músculo.
La diferencia ya no será quién usa inteligencia artificial. En los próximos dos o tres años, eso será tan común como usar correo electrónico. La diferencia real será quién sabe integrarla. Quién construyó la base de datos. Quién formó a su equipo no solo en el uso de una herramienta, sino en una nueva forma de trabajar y de decidir. Quién entendió que la IA no se integra por decreto, sino con método, cultura y visión práctica.
Y la verdadera brecha, en consecuencia, no es tecnológica. Es cultural.
Ecuador tiene talento, empresas sólidas y sectores con enorme potencial para beneficiarse de estas herramientas. La IA agéntica puede cambiar la forma en que trabajamos en ventas, compras, distribución y atención al cliente. Un agente bien diseñado puede dar seguimiento a oportunidades, preparar reportes, analizar interacciones, activar alertas y reducir tareas repetitivas. Pero para llegar ahí no basta el entusiasmo. Hace falta estructura. Y hace falta la conversación correcta: no si adoptar la IA, sino cómo hacerlo de forma sostenida y estratégica.
La conversación que queremos traer a guayaquil
Esa transición —menos enfocada en el asombro y más orientada a la aplicación real— es justamente lo que queremos impulsar con la segunda edición de INGENIA Summit, bajo el nombre IA en Acción, prevista para el 17 de septiembre de 2026 en el Hotel Hilton Colón.
No se trata de replicar lo que vi en Bogotá. Se trata de construir nuestra propia respuesta al momento: un espacio diseñado para el ecosistema empresarial ecuatoriano, con foco en las áreas donde la IA puede generar impacto real en las operaciones —compras, ventas y distribución—. Entender qué funciona, qué falla, qué exige preparación y qué oportunidades concretas se abren para nuestras industrias.
Porque si algo me dejó claro Bogotá es que la IA no espera a que todos estemos listos. Avanza. Aprende. Se integra. Y obliga a las organizaciones a hacerse una pregunta incómoda, pero necesaria:
¿Estamos preparando a nuestras empresas para usar inteligencia artificial como una herramienta más, o para convertirla en una verdadera capacidad de negocio?